08 ноября 2017

Что такое бережливое производство?

О том, что понимается под «бережливым производством», откуда взялись принципы этой системы, можно ли использовать лин-технологии в управлении интегрированными структурами.

 


Источник: Центр экономического развития и сертификации

Немного истории

Желание повысить эффективность производства вполне естественно для любого управляющего, а тем более – собственника. Поэтому исследования, связанные с попытками улучшить организацию труда, появились, конечно же, не сейчас, а практически одновременно с появлением и развитием крупного промышленного производства. Основоположником науки о труде во всём мире принято считать американского учёного Фредерика Тейлора, который ещё в начале 1900-х годов опубликовал несколько работ, посвящённых исследованию рабочих операций и сделанным на основе этих исследований выводам об эффективном управлении производством. Примерно в это же время подобные исследования велись и в России – например, в Императорском техническом училище, которые мы сегодня знаем как МГТУ им. Н.Э. Баумана, занимались разработкой методов быстрой и эффективной подготовки работников для металлургических предприятий.

Идеи Тейлора с успехом использовал Генри Форд, разработавший для своей компании стратегию производства. Все производственные процессы были разбиты на максимально простые операции (конвейер! – profiok.com), эти операции были стандартизированы. За счёт разделения труда и повышения темпа работы компания Форда очень быстро выбилась в лидеры мирового производства автомобилей. Произошло это в конце 1920-х – начале 1930-х годов.

Параллельно в СССР в 1920-х годах был создан Центральный институт труда (ЦИТ). Возглавил его инженер и экономист Алексей Гастев. Именно Гастев стал основным теоретиком и практиком НОТ – научной организации труда. Дело было поставлено на широкую ногу: внедрением новых методик и сбором рацпредложений занимались тысячи отделов и лабораторий по нормированию труда. ЦИТ занимался как исследованиями по рационализации труда и производства, так и разработкой методик подготовки квалифицированных кадров для промышленности. Исследовалось всё: организация рабочих мест, распределение рабочего времени, возможность использования разных технических приспособлений и даже физическое и психологическое состояние работников. Первым серьёзным документом, который выпустил ЦИТ, была методичка под названием «Как надо работать», содержащая 16 правил. Приведём некоторые из них:

  • Прежде чем браться за работу, надо всю её продумать. Продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приёмов. Если всё до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально.
  • На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного.
  • Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.
  • Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжёлой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные.
  • По окончании работы надо всё прибрать – и работу, и инструмент, и рабочее место, всё положить на определённое место, чтобы принимаясь снова за работу, можно было всё найти и чтобы самая работа не противела.

Как мы видим, система Алексея Гастева была обращена больше к человеку, чем к технике. Он понимал эффективность прежде всего как эффективную работу каждого сотрудника на своём рабочем месте, причём работу осознанную, наполненную желанием что-то улучшить и усовершенствовать. По сути, Гастев говорил о культуре труда и предвосхитил всё то, чему теперь эффективные менеджеры учатся по американским учебникам. Тут и тайм-менеджмент (система управления временем), и организация рабочего пространства, и режим работы, и даже эргономика.

Нельзя не сказать, что работа над повышением эффективности труда велась не сама по себе, а одновременно с действиями руководства страны по самым разным направлениям. О труде и трудовых достижениях снимались фильмы, слагались стихи и песни. Формировалась система образования, готовившая необходимые кадры. Строились пансионаты, санатории и дома отдыха для трудящихся, детские лагеря, стадионы и спортивные площадки. Видимо, всеобщий энтузиазм и желание непрерывно совершенствовать свою трудовую деятельность появились именно потому, что государство не ограничивалось набором инструкций, а проводило масштабную системную политику.

В середине 1930-х годов в СССР появились ударники труда. Стоит обратить внимание читателя на тот факт, что никто не ставил задачи выжать из работника все соки, измочалить оборудование, заставить людей вкалывать у станка по три смены без сна и отдыха. Была поставлена задача повышения интенсивности труда, его рационализации, модернизации инструмента и станков, контроля за дисциплиной, внедрения рацпредложений, своевременного обучения работников новым приёмам и так далее.

В 1939 году Гастев был расстрелян, а созданная им система ещё долго работала и давала результаты. Во время Великой Отечественной войны, несмотря на то, что за станки встали женщины и дети, производительность труда не упала. Конечно, сказалось увеличение продолжительности смены, но не прекращался и поток рационализаторских предложений, усовершенствований, творческих идей. В итоге себестоимость производства военной техники за годы войны заметно снизилась. Позже в СССР неоднократно возвращались к теме научной организации труда, создавались соответствующие государственные органы, научные организации и институты. Появилась даже специальность в инженерных вузах – специалист по нормированию и организации труда.

После войны в Японии предприниматель и инженер Тайити Оно при организации производства компании «Тойота» использовал американские и советские наработки. Конечно, это не было переносом «под копирку»: все наработки были переосмыслены, систематизированы и адаптированы для внедрения в корпорации, да и само постепенное внедрение заняло десятки лет. За это время «Тойота» из производителя дешёвых машин трансформировалась в лидера мировой автомобильной промышленности. Успех «Тойоты» произвёл впечатление на весь мир, и в 1980-х годах производственная система этой компании начала изучаться и широко применяться в США под названием Lean Manufacturing – «Бережливое производство».

Философия этой системы, в общем, не слишком отличается от принципов Гастева. В её основе лежит бережливое отношение к людям (забота об их физическом и эмоциональном здоровье, экономия их сил) и ко времени (устранение ненужных операций, оптимизация производственных цепочек, продуманная логистика).

Россия, день сегодняшний

Итак, суть лин-технологий (или технологий бережливого производства) – сокращение издержек при сохранении устойчивого роста производства. Иными словами, за счёт умелой организации производства можно производить лучшую продукцию за меньшее время, затрачивая при этом меньше усилий и ресурсов. Основной инструмент – сокращение потерь на каждом этапе производства.

По оценке главы Минпромторга Дениса Мантурова, посвятившего бережливому производству развёрнутую публикацию в «Известиях», принципы этой системы позволяют повысить производительность труда на 30-70 процентов, сократить издержки и уменьшить время поставок. В нашей стране это направление уже изучается в целом ряде вузов, по нему защищают диссертации, а количество консалтинговых бюро, оказывающих услуги по внедрению лин-технологий, вообще не поддаётся исчислению.

В арсенале Минпромторга есть успешные примеры внедрения практики бережливого производства. Серьёзных успехов добился КАМАЗ, где сотни тысяч рацпредложений от сотрудников позволили сэкономить десятки миллиардов рублей. Сейчас КАМАЗ выпускает журнал, посвящённый бережливому производству, постоянно обучает сотрудников и делится опытом с другими предприятиями. Масштабную программу по реорганизации производственной системы реализует концерн «Калашников». До 2020 года концерн планирует вдвое уменьшить себестоимость продукции и вчетверо ускорить разработку новых изделий. На «Калашникове» открыт многофункциональный учебный центр, где ежегодно проходят обучение до трёх тысяч сотрудников концерна, а также lean-лаборатория, где можно опробовать внедрение рационализаторских предложений. Все процессы, протекающие на предприятии, отныне рассматриваются как одна система, в которую вовлечены все сотрудники. Есть примеры успешного применения принципов бережливого производства в Росатоме, ОСК, на концерне «Алмаз-Антей» и в других корпорациях и холдингах.

По мнению экспертов Минпромторга, принципы бережливого производства можно применять не только на производстве как таковом, но и при работе с поставщиками или заказчиками, при организации логистики или сервиса, при обмене информацией. Например, если заказчик и исполнитель работают по одним и тем же принципам, то это снизит риски срыва поставок или необоснованного роста цен. «Бережливое производство должно затрагивать не только «конвейер», но и весь менеджмент организации», – пишет Денис Мантуров.

Чтобы не заставлять управленческие команды предприятий изучать переводную научно-популярную литературу или пытаться скопировать успешные кейсы своих коллег, в Минпромторге решили как-то упорядочить этот процесс и подготовить национальные стандарты в области бережливого производства. Часть из них уже опубликована, часть пока редактируется. Параллельно Минпромторг объявил о запуске системы добровольной сертификации систем менеджмента бережливого производства «ЛинСерт». В ведомстве считают, что стандартизация производства поможет повысить эффективность работы внутри больших интегрированных структур, объединяющих большое количество предприятий.

20 июня приказом Минпромторга были утверждены «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». Сорокастраничный документ устанавливает единые подходы к применению лин-технологий при управлении эффективности в интегрированных структурах, в цепочках поставок или при работе с заказчиками. Как утверждает Денис Мантуров, внедрение стандартов бережливого производства на предприятиях не будет проводиться в обязательном порядке: решать будут сами руководители компаний.


Комментарий ЦЭРС:

Обидно, что приходится осваивать и приспосабливать под себя то, что в нашей стране уже было и работало эффективно, – комментирует заместитель директора Центра экономического развития и сертификации (ЦЭРС ИНЭС) Юрий Смыслов. – С другой стороны, конечно, время ушло вперёд, и если просто достать с пыльных полок книги Алексея Капитоновича Гастева, то их сложно будет использовать в современных условиях. Видимо, американские наработки сегодня оказываются актуальнее.

Однако хочется предостеречь руководителей предприятий от чрезмерного увлечения «волшебными» методиками. Полноценное и эффективное внедрение получится только там, где в процесс вовлечён весь коллектив – от руководителя до технического персонала. Чтобы система заработала, люди должны видеть, что она действительно облегчает им жизнь и делает работу эффективной. На деле же есть немало примеров, когда «внедрение» новых управленческих практик вязнет ещё на стадии написания тонны инструкций и регламентов.

Кроме того, Toyota – это всё-таки конвейер. Понятно, что если комплектующие поступают вовремя, нет необходимости держать запас на складе – вот и экономия. То же самое со сбытом: если чётко знаешь, сколько автомобилей у тебя купят, ровно столько же их и производишь. В российской оборонке всё сложнее – длинные цепочки поставщиков, не всегда предсказуемый рынок, особенно там, где нет ГОЗ… Чтобы полностью перейти на принципы бережливого производства, вся оборонка, да и вся промышленность должна работать как часы.

Впрочем, по нашему опыту, на тех производствах, где у руля грамотная управленческая команда, лин-технологии в том или ином виде давно используются, пусть и называются как-то по-другому. А источником эффективности всегда был и будет системный подход, здравый смысл и внимание к людям.

Рекомендуемые новости